4 月以来，美团优选多个部门的员工都接到了更高的目标要求。

文丨沈方伟编辑丨宋玮

【资料图】

社区团购进入到第三年，曾经最有战斗力的团队都感到疲惫。

这一业务曾被各大互联网公司视为改写中国零售业的最大机会，如今只剩下两名全国性玩家——美团优选和多多买菜。但他们离最终胜利也很遥远，两年来业务经营状况始终未达预期。从去年下半年开始，两家相继进入业务调整期，核心目标从以增长为先到以毛利转正为先。组织上更灵活轻巧的多多买菜，在这个阶段反超美团，成为了市场第一。

《晚点 LatePost》获悉，六月初，美团优选管理层召开了一次夏季会议，宣布发起为期三个月的 “夏季战役”。

据知情人士转述，美团优选负责人郭万怀在会议上回顾了美团在生鲜零售业务的探索，从 2017 年上线第一个生鲜零售项目 “掌鱼生鲜”，到后来的小象生鲜、美团买菜、美团优选，美团已经这个业务上投入大量资源。对于美团优选，公司会持续投入，直至胜利。

一位优选人士说，他理解会议释放的最大信号是，即便业务困难重重，进展不如预期，财务压力巨大，美团也不会放弃优选。

本月，美团优选工区内，大厅和各个楼层的工位上已经挂满了红色的 “夏战” 标识牌和横幅。一楼的大屏幕上实时显示优选各个区域的业务竞赛情况。

以这场会议为标志，美团优选的重心从持续一年多的降本重新回到抢增长。

美团优选此前已做出一系列调整。包括四月更换了多位优选核心管理层，将更有战斗力的快驴管理团队调往优选。五月撤销大区制，将全国五个大区（华北、华南、华东、华中、华西）调整为 17 个区域。部分大区负责人离职或转岗，其中华南负责人赵大伟回到总部，配合总部管理 17 个区域。调整后，地区将拥有更多决策权，以提高决策效率，增加应对竞争时的灵活性。

对手拼多多在组织上也有动作。六月，多多买菜将此前二十几个省区进一步打散，全国划分为 81 个区域经营单元，由总部下派和地方提拔的 81 位负责人管理，组织、人才、决策全部闭环，自行决策，自负盈亏。

《晚点 LatePost》了解到，今年以来，此前负责多多买菜的一级主管们已陆续撤出，转往主站或海外业务 Temu。多多买菜也从此前向拼多多 COO 顾娉娉汇报转为向联席 CEO 赵佳臻汇报，前者是拼多多内仅次于创始人黄峥的二号人物。多多买菜一级主管陆续撤出意味着拼多多判断这场战争走向平稳期，公司开始将重心转移到回报更高的新业务上。

美团有了反攻的机会。

拉锯两年，美团暂时落后

美团比拼多多早一个月进入社区团购，两家公司分别主打 “更高品质的生鲜杂货” 和 “极致性价比的商品”。从单量看，从 2020 年第四季度到 2022 年一季度，凭借大手笔投入、地推能力、补贴效率，美团快速成为市场第一。2022 年二季度起，多多买菜反超美团，成为第一，但两家在 2022 年都远未完成年初所定目标，且都处于亏损状态。

去年下半年起，该领域的其他玩家陆续退场。淘菜菜和兴盛优选仍在投入，但已收缩至部分区域。美团优选和多多买菜也放缓了步伐，提升毛利、UE 转正是比增长更重要的目标。

多多买菜更快实现了目标。《晚点 LatePost》了解到，除四川、重庆、广东、湘北、杭州以外，目前多多买菜在全国其他区域已实现毛利转正，而美团仍未有省区实现毛利转正。

多多买菜的节奏很快恢复，其在多个区域保持增长，一些区域的份额超过美团 10% 。今年一季度开始，美团优选在单量、GMV、UE 多个重要指标上均落后于多多买菜。二季度开始，炮火重燃，多多买菜重点进攻广东市场，这一区域正是美团优选的大本营。

一位优选人士说，今年一季度，美团优选采用竞价策略迎战，即同一商品美团优选要做到价格低于多多买菜。但四月末，这一策略被管理层叫停。

据了解，今年双方全国单量差距最高时接近 600 万单，即美团优选约 3200 万单，多多买菜约 3800 万单，随后美团优选又将这一差距缩小。

业务差距首先来自拼多多对美团流量的碾压。2020 年进入社区团购时，美团 App 日活跃用户数为 5000 万，同期拼多多日活用户为 2.5 亿。过去三年，美团应用日活跃用户增长了一倍至 1.04 亿，但依然只有拼多多的三分之一。

社区团购和传统电商的契合程度也要高于外卖、即时零售，因此美团 App 在分发流量给优选业务的效率是不及拼多多的。同时，多多买菜可以将更多高毛利的标品孵化为爆品，而美团只能依赖卖更好更便宜的货——生鲜，辅以精细化运营来提高毛利。

考虑到生鲜行业平均 3% 的毛利水平，从一开始，美团做这门生意的难度就大于拼多多。

基因也带来了路线差异。

缺少零售基础的美团走 “更高品质的生鲜杂货” 路线，希望以高频的生鲜杂货复购带动其他品类销售，因此生鲜在优选总 SKU 数的占比一直超过 30% ，并稳定贡献 40% -50% 的 GMV，这意味着更长期且更高昂的供应链投入。从一开始，美团的仓库建设成本和冷链投入就是所有社区团购平台中最高的。

多多买菜走 “极致性价比商品” 路线，拼多多本就是中国最大的农产品销售平台，有着更多更便宜的货，多多买菜的全国商品库去重后有 26000 个 SKU，依靠主站货源支持和扶持白牌商品为主的路线，多多买菜可以做到 60% 品类的商品比美团优选便宜。

为实现 “更高品质的生鲜杂货”，美团优选不得不设置更高的业务标准，并雇佣更多的人。尽管美团优选已经进行了持续一年多的降本增效，但在多个环节中，成本仍显著高于多多买菜。

美团的仓储面积更大，不断上新自动化设备，从入库开始设计了严格的动线规划、分区，要求分拣工人严格按照数个步骤操作步骤完成工作，仓内严抓细节，小到每一块看板材质、颜色、字体，室内灯光应该达到什么亮度，地面刷什么油漆，作业期间放什么音乐都有规定。

而多多买菜的仓库内并未设计严格的动线、几乎不上自动化设备，不讲究操作规范，只追求在最低成本下做到高速运转。

从人数上对比，美团优选目前全国大约一万名员工，是多多买菜的三倍。

多多买菜的盈利也与其更早重视商业化有关。2022 年，多多买菜开始向商家出售买菜主页的各种热门推广位，广告收入的增加也在一定程度上帮助其进一步提高利润。同期，美团优选仍未开启商业化，平台对于商家的要求停留在大促活动期间共同承担补贴。

过去三年，美团为新业务投入逾 700 亿元，其中大部分来自美团优选。由于看不到盈利的希望，多位二级市场分析师告诉《晚点 LatePost》，他们目前对美团优选的估值依然 0 。

美团已经在大幅度减亏。2022 年，美团新业务经营亏损 284 亿元，同比收窄 84.5%，今年一季度，美团新业务亏损 50 亿元，同比收窄 40.5 %。考虑到新业务中打车已经放弃自营，闪购已剥离，美团快驴、充电宝、共享单车已盈利，美团买菜去年底已做到毛利转正，一季度的新业务亏损基本来自美团优选。

美团目前计划让优选业务 2024 年实现全国毛利转正，2025 年实现含总部均摊在内的全国毛利转正。

据悉，本次调整后，优选的目标是在不关城的同时继续追求增长，改善 UE，拿回市场份额。

社区团购业务的发展比行业预期的要慢。因为把货卖得更便宜是不容易的。社区团购未能在规模上真正挑战线下零售，大量标品的控价权依然掌握在厂商手中，厂商依然会坚定维护线下多层级经销商长期建立的价格体系，社区团购平台拿到的大多数货并不会便宜太多。

品类的丰富度也是问题。全国各地消费者的偏好多种多样，平台想要卖给消费者 “好” 商品，未必是他们需要的商品。比如广东很多消费者偏好的食用油品牌是刀唛，但美团总部集采标品，主推卖的是金龙鱼和福临门。

生鲜可以卖得更丰富更便宜，但低价格和低毛利让这一品类没能贡献足够的利润。今天，平台希望控制亏损，也要尽可能提高生鲜毛利，不能接受像以前那样用生鲜亏钱带动其他品类的复购。

在过去一年中，多位行业人士向我们表达了类似的担忧，当消费信心趋于保守时，越来越多的人只买常用必需品，而不是主动尝试更多的新商品。

美团和拼多多这两家以战斗力和执行力著称的小巨头，自 2020 上半年起步，经过不懈努力，2022 年美团完成 1.1 万亿 GMV ，优选贡献约 13%，拼多多完成 3.2 万亿 GMV，多多买菜贡献了约 5.6 %。

做长期正确的事情，与 “day by day” 的比拼

一位多多买菜人士曾对《晚点 LatePost》总结，他认为多多买菜业务的成功是制度优势的胜利。

公司总部从一开始就给区域充分放权，区域负责人是区域生意的最高决策者。区域负责人都来自拼多多主站的总监，起初也缺乏经验，但他们敢于做决策，全靠 “day by day ”，比对手更快地去应对问题，修正错误。

美团优选则沿用此前业务的成功经验，总部统管地方，统一决策，层级分明。

但效果并不理想。一位前优选人士将总部统管模式的问题总结为 “一联动就扯皮，背责任就甩锅，拿奖励就平分”，在涉及具体业务合作时，各个部门更在意自身的得失，而非整体业务的目标，牺牲了效率，进展不如预期。

2021 年 10 月起，美团调整组织结构，实行大区制，将一部分总部权力下放至区域。今年 4 月，美团又一举撤销大区制，将全国五个大区（华北、华南、华东、华中、华西）调整为 17 个区域，放权给区域负责人。

具体执行上，美团希望通过充分论证再做决定，以降低犯错的成本。拼多多更相信小步快跑，快速试错。

以商品采购为例，美团一度由总部决定卖什么，上架哪些品类，决策通常需要商分调研，商品部门研究，内部论证后转由产研、大区配合执行。这个流程通常耗时几周甚至数月。

多多买菜商品权限直接交由一线采购，反馈省总同意即可上架，新品通常一天内上架，三天内销量不好下架。必要时，直接抄竞争对手的动作就好。

对待竞争，多多买菜穷尽办法。一位多多买菜省区负责人曾化装成美团优选员工，连续一周蹲在美团优选大仓外，通过统计不同货物的送货车次、货物量，向司机询问供应商电话后加价拿货，撬走供应商资源，很快就能复制美团做得好的品类和爆款单品。

而在美团，一线员工获得的外部数据和工作感受都只能作为辅助决策的一部分，决策还需要回到进一步调研和详细的论证，证明经验是否正确，论证为什么这样做，这是否是问题的最优解？

一位优选人士将这种局面理解为，团队内都是聪明人，但大家却在做一些错的事。他观察，多多买菜在区域市场更多售卖受当地消费者青睐的食用油、辣椒、奶粉，即便有些是小众品牌。美团则更关注如何降低知名品牌的标品价格。

他和同事都知道多多的思路更有效，但他们不愿意为此做复杂论证以寻求更改，因为作出改变意味着承担责任。

与多多买菜让市场检验的 “day by day” 思路不同，美团更信任用商分体系帮助业务决策。美团为该业务组建了超 400 人的商分团队，对每一个环节、组成部分做最细致的研究。

一位前优选商分人士认为，美团原有的商分体系，在面对复杂的零售业务最容易遇到的问题是，最初获取的原始数据有偏差；对零售业务不了解，计算结果有偏差；新计划下发到一线执行，动作变形导致最终的结果有偏差，如果高度仰赖商分体系去管理业务，目标和结果可能大相径庭。

2022 年，在降本增效的目标下，美团优选各个部门领到了更细致的 KPI ，KPI 与员工个人绩效直接挂钩。跨部门的协同变得更困难了。

多位美团人士向我们反馈的评价是，大家只在满足总部要求下做的最小程度配合，而不是为了整体业务最大程度地互相给予方便。

他们的感受是，上新商品、调整品类变得更困难了，一些商品类目的调整和更新需要几周时间，需要由普通员工用更多的的会议、文档去推进，上到组长协调，最终拉上多块业务的负责人一同参与，才能勉强推动。

“每个人看似都在为任务负责，但每个人都不为总体目标负责。” 一位美团人士评价。而当竞争压力增加，这些短板和问题也被加速暴露出来。

学习告别路径依赖

多位优选人士告诉《晚点 LatePost》，美团内部有人曾提出全面学习多多买菜，将组织结构改为区域制，对地方高度放权，但这一提案最终未被管理层认可。

一个更能被接受的方案是，去掉大区，从总部和一线重新选拔业务负责人，简化汇报流程，同时优化总部人员和流程，让总部更贴近业务。

美团倾向于在既有策略上微调。相比于做大的决策，美团更相信通过一次次在正确轨道上的调整，最终能解决各种问题。

据了解，本次调整后，优选总部对于 17 个区域负责人的考核要求是，在不增加投入的情况下做更多产出，总部继续考核 GMV 和市占率，比对手，比自己之前的成绩。总部也希望新负责人们能够总结出新方法，新经验，沉淀形成壁垒，服务于整个系统。

在总部层面，优选将商分团队改为经营分析团队，以聚焦一线业务的具体问题，更好的服务业务。优选商分团队已从最高峰的近 400 人减员至 200 人以下。

四月以来，多个部门的员工接到了更高要求的目标，一些任务甚至是此前部门满员状态下都没能完成的目标。

优选也在调兵遣将，将更多有战斗力的人员派往一线。4 月，两位快驴管理层人士被调往优选担任核心负责人，5 月，快驴总部和区域多个岗位的员工也接到了支援优选的调岗要求。2022 年，快驴事业部是快买优三个业务中表现最好的业务，它首次实现了盈利。

优选计划进一步提高团点数量，并加强防守广东区域。今年一季度，多多买菜在全国运营约 240 万个团点，美团优选运营了 200 万个团点。优选希望与多多买菜保持相同水平，进一步追求在下沉市场的有效拉新。

多多买菜也在学习美团，2022 年，在单量等指标超过美团优选后，多多买菜多个区域开始学习美团在仓配、履约、产品上的经验，改善其服务质量。

一位多多买菜人士的观察是，过去几年中，多多买菜的生鲜品质差于美团，一些果蔬在出仓时已经开始蔫软，明显不新鲜，货损率是美团的 2 - 3 倍。从去年开始，多多买菜省区不再以低价为第一优先级，开始强调品质导向，多多买菜售卖的部分生鲜品质较此前已有较大改善。

美国管理学家 Clayton M.Christensen 曾在《创新者的窘境》一书中将大公司与重要机会失之交臂的原因总结为，多数公司的失败既不是因为官僚主义，也不是因为管理层的决策失误，而是他们过去在成功的道路上走得太过顺风顺水，对原有路径产生了深深的依赖。

因此，对于一些怀有远大志向的企业家而言，他们在取得成功之后，最重要的一项工作就是打破路径依赖，以应对不断变化的市场和消费者需求。但他们过去有多成功，打破过去的路径就有多难，这个难度不亚于脱离万有引力。

比起拼多多，美团的对手更多，也经历了更多的商业战役，美团是一家多业务公司，拼多多是一家单业务公司。当进入同一战场时，两者选择了完全不同的路径切入，两种经验迎头撞上，对两家公司的组织都是挑战。

表面看，拼多多转身更灵巧，而美团看起来更大、更慢，究其原因，既是新老业务匹配度不同，也是美团对路径依赖的打破难度更大。

战略是 “科技 + 零售” 的美团，今天要面对的已经不是外卖如何从 A 到 B 点送得更快，到店酒旅几十个细分类目如何更全面更便宜的问题，而是几百种米面粮油，几千种蔬果肉蛋奶和上万种各类标品的竞争，它更复杂、更不可控，网络效应更弱。但这就是零售。

从目前的业务布局来看，美团既希望满足 30 分钟内的用户即时配送需求（外卖 / 闪购 / 买菜），又希望满足用户次日的快速配送需求（社区团购）。未来，其希望满足 3 天左右的跨城远程配送需求（电商）。

社区团购是美团继外卖之后，所找到的最大的一个市场机会，并且，它可能带领美团通往更大的市场。通过对生鲜供应链的建设和控制，美团才有可能真正在兵家必争的实物电商领域站稳脚跟，这也是为什么优选业务难以被放弃。美团 2022 年生鲜农产品规模大约 1100 亿，占全行业 6 万亿规模的不到 2%。它还处于起步阶段。

正如一位优选管理层在前述 6 月会议中说，优选业务成长虽不及预期，但这已是美团在生鲜零售上所取得的最好成绩。

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